阿里“新六脈神劍”的善根和組織的未來

站在阿里巴巴20周年的節(jié)點(diǎn)上，我們更想探索一家公司之所以能走向102年的組織DNA，也更關(guān)心這個(gè)組織是如何源源不斷培養(yǎng)一批又一批良將干才保障組織生生不息的。

我想到了一個(gè)組織的集體意志。集體意志背后是組織的使命、愿景和價(jià)值觀，這些要素構(gòu)成了組織的靈魂。這樣的組織才具備生命力。

阿里是一家非常注重組織靈魂塑造和修養(yǎng)的公司。創(chuàng)業(yè)之初，馬云團(tuán)隊(duì)就著手為組織賦予靈魂，經(jīng)過長期不懈的努力，到今天，阿里的組織靈魂已成為驅(qū)動(dòng)其業(yè)績高速增長的強(qiáng)勁精神動(dòng)力。

2019年，對(duì)阿里而言是一個(gè)重要的年份，守護(hù)組織生命力的重任交接到了張勇和伙伴們手中。他們能不能讓阿里靈魂與時(shí)俱進(jìn)？他們即將面臨的挑戰(zhàn)是如何讓組織以及組織靈魂變得更加強(qiáng)大、更豐滿、更充沛，同時(shí)賦予更多發(fā)展新階段的新元素。

站在全場6萬人矚目的舞臺(tái)上，張勇說，他內(nèi)心充滿了感恩，“因?yàn)槟銈?，使我能夠成為一個(gè)更好的自己；因?yàn)槟銈?，使我有幸參與建設(shè)一個(gè)更好的阿里；也因?yàn)槟銈兪刮医裉煊袡C(jī)會(huì)站在這里，面向未來，和大家一起讓阿里因我而不同。”

守護(hù)阿里巴巴組織生命力的重任交接到了張勇和伙伴們手中

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從某種意義上來說，馬云、張勇的角色是阿里靈魂的守護(hù)者。正是在他們帶領(lǐng)下的一個(gè)又一個(gè)鮮活的阿里人一起構(gòu)筑了這個(gè)組織靈魂最大的底色和動(dòng)力。

在我所熟知的阿里頭部管理者體系中，我發(fā)現(xiàn)這些阿里人有著鮮明的共性特征：有情有義、有才華、有擔(dān)當(dāng)，驍勇善戰(zhàn)，有舍我其誰的拼勁和韌勁，并且價(jià)值觀一致。這就是馬云和張勇一直強(qiáng)調(diào)的“同路人”。

每每想到他們，我的腦中浮現(xiàn)的不是他們的赫赫戰(zhàn)功，也不是他們的卓越管理，而是他們奮臂一揮，站在隊(duì)伍前面，為旗幟而戰(zhàn)的瞬間。

莊卓然，花名南天，阿里巴巴集團(tuán)副總裁，現(xiàn)任阿里大文娛CTO兼優(yōu)酷COO。2009年，莊卓然加入阿里巴巴，2011年開始連續(xù)三年擔(dān)任天貓雙11技術(shù)負(fù)責(zé)人，歷任淘寶架構(gòu)師、天貓技術(shù)總監(jiān)、手機(jī)淘寶資深技術(shù)總監(jiān)、淘寶班委。阿里十年，他從一線工程師成長為整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者，從產(chǎn)品思維拓展到業(yè)務(wù)思維，從零售范疇延伸到文娛領(lǐng)域。

2011年“雙11”驚魂，價(jià)格管理系統(tǒng)的一個(gè)bug導(dǎo)致了雪崩效應(yīng)。莊卓然在零點(diǎn)前的20分鐘經(jīng)歷了組織的至暗時(shí)刻。所有混亂的信息、不成體系的預(yù)案、沒有退路的決定都涌向他。他必須做出最優(yōu)選擇。技術(shù)問題初步解決后，莊卓然才從24樓一路狂奔到了20樓的運(yùn)營部具體落實(shí)后續(xù)流程。他一進(jìn)門，所有人又都涌向他，給他講自己的解決方案。莊卓然說，當(dāng)時(shí)的他只是堅(jiān)定地做了個(gè)決定：一切問題的解決都要以消費(fèi)者和商家的利益為核心。當(dāng)所有人的目光都投向他，莊卓然沒有退卻。他拿起大喇叭跳到辦公桌上，他要消除現(xiàn)場的不一致性和不確定性。他用自己最大的力氣在喊，告訴所有在場的人他們正面臨什么、解決到了哪一步、接下來怎么辦。喊完以后，他迅速回到隊(duì)伍中間，與他們并肩作戰(zhàn)，一條一條數(shù)據(jù)、一個(gè)一個(gè)信息排除。回想起來，他說，那真是驚心動(dòng)魄的8個(gè)小時(shí)，但他眼里分明閃著光。

胡瑜玲，花名冷月，2007年加入阿里，現(xiàn)任集團(tuán)組織人才發(fā)展團(tuán)隊(duì)資深總監(jiān)。2009年，胡瑜玲帶領(lǐng)天貓市場部誕生了第一支天貓廣告、第一支天貓“雙11”廣告；后來她又先后在天貓國際負(fù)責(zé)大客戶業(yè)務(wù)、參與過Lazada“海外雙11元年”。

2018年年底的時(shí)候，胡瑜玲突然接到了組織部的輪崗調(diào)動(dòng)，“調(diào)到HR團(tuán)隊(duì)，不是去做HR的G，而是做HR的中后臺(tái)，組織與人才發(fā)展”。與具體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相比，這是一個(gè)相對(duì)抽象的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的胡瑜玲已經(jīng)很熟悉如何運(yùn)用組織的力量進(jìn)行阿里全球化人才的培養(yǎng)以及組織人才的運(yùn)營等多項(xiàng)工作。她現(xiàn)在還是阿里巴巴青訓(xùn)營（青年管理者培訓(xùn)營）的班主任。

胡瑜玲認(rèn)同阿里的組織文化，她知道，“阿里巴巴是一個(gè)只要你自己愿意努力，它給你的空間和選擇就是無限大的。”我記得她向我回憶接到輪崗?fù)ㄖ纳袂?，?jiān)定、輕松，她的內(nèi)心對(duì)自己毫無經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域和工作內(nèi)容沒有絲毫畏懼。她站出來，邁出自己的舒適區(qū)，同時(shí)又欣喜組織對(duì)她的認(rèn)可，“（組織）希望你能夠長出另一種能力的時(shí)候，會(huì)把你輪到不同的崗位，到不同的地方鍛煉能力也更全面”，“你在一個(gè)地方已經(jīng)做得非常出色了，越是出色越要輪掉你?！碑?dāng)個(gè)人能力組織力形成共生時(shí)，個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀也會(huì)形成正相關(guān)的關(guān)系，同時(shí)價(jià)值觀又為組織能力升級(jí)保駕護(hù)航。胡瑜玲甚至面試過比她更資深的成員進(jìn)入自己的團(tuán)隊(duì)，成為她的領(lǐng)導(dǎo)，“我可以給他匯報(bào)工作，這在阿里是沒有任何二話的?！?/p>

胡喜，花名阿璽，阿里巴巴集團(tuán)合伙人，螞蟻金服集團(tuán)副CTO。2007年加入支付寶后，胡喜主創(chuàng)了第一代的支付寶中間件，開啟了支付寶基礎(chǔ)技術(shù)自主研發(fā)之路。從2013年起，帶領(lǐng)螞蟻基礎(chǔ)技術(shù)團(tuán)隊(duì)同阿里云合作，開創(chuàng)螞蟻金融云平臺(tái)。

2017年年初，馬云的秘書找到胡喜，說馬云想見他。胡喜心想，我跟馬老師之間好像還隔得很遠(yuǎn)。他走進(jìn)馬云的辦公室，看到范禹、曾松柏（花名：藺相如）、聞佳等人也坐在那。彭蕾說，恭喜你們成為阿里的合伙人。胡喜驚訝起了。為什么會(huì)是他成為首批“80后”阿里巴巴合伙人？大家對(duì)他的認(rèn)可是，他簡單、真誠，不計(jì)較個(gè)人利益，同時(shí)充滿正能量。

胡喜復(fù)盤過阿里的12年?！拔覀冞@群人舍我其誰，此時(shí)此刻、非我莫屬，就往前沖?！?016年，螞蟻金服經(jīng)歷了非常困難的時(shí)期，胡喜當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)底層技術(shù)團(tuán)隊(duì)，“怎么度過難關(guān)？大家都在擔(dān)心的時(shí)候，我要站出來，我跟團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人說，沒有問題，我們要往前走。”

成為合伙人兩年多以來，胡喜越來越深刻地體會(huì)到，“合伙人最大的特點(diǎn)就是要堅(jiān)持使命、愿景和價(jià)值觀”，“最關(guān)鍵的時(shí)候是不是那一群人帶著阿里突破”，“危難其實(shí)不可怕，可怕的是人心散，可怕的是沒有文化，沒有使命、愿景?！?2年，胡喜持續(xù)不斷地解決一個(gè)又一個(gè)難題，“只要所有人目標(biāo)一致，不要問過程中的困難，困難都是靠人去解決的”，“就看能不能一顆心、一場仗?！边@是他站出來背后的擔(dān)當(dāng)意識(shí)。

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那，又是什么力量推動(dòng)這群年輕的頭部管理者一往無前，觸發(fā)了他們極強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力？

我們不得不承認(rèn)，就阿里組織架構(gòu)、文化觀念、人才機(jī)制來看，從馬云到張勇，阿里成功培養(yǎng)了一個(gè)新的組織執(zhí)掌者。張勇自我完成了從將到帥的認(rèn)知飛躍和能力提升，完成了戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家的轉(zhuǎn)型?！秾O子兵法》中《始計(jì)篇》中有云：為帥者成功的要素是掌握“道、天、地、將、法”，“道”是為帥者必須掌握的第一要義。

對(duì)于張勇來說，現(xiàn)在的阿里已經(jīng)成長為一家全球性大公司，有來自全球70多個(gè)國家和地區(qū)的10萬+在職員工，工作地點(diǎn)分布在全球34個(gè)國家和地區(qū)，80后管理者占比近8成，90后管理者人數(shù)超2000名。這與20年前阿里起步時(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)完全不同。怎么在新時(shí)期帶領(lǐng)這樣一支年輕、多元的隊(duì)伍前進(jìn)，成為張勇必須要應(yīng)對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)。他也因此必須具備更大的胸懷、氣魄、智慧和學(xué)習(xí)能力，才有可能實(shí)現(xiàn)阿里事業(yè)的更上一層樓。

張勇出身于CFO，起步于天貓，后來成長為阿里CEO?！靶g(shù)”的層面，他已經(jīng)齊肩世界級(jí)大公司CEO的水平；“道”的層面，這兩年，他也在求索，不斷突破自己的認(rèn)知邊界和能力邊界，踏入認(rèn)知的無人區(qū)，不斷尋找答案。

骨子里，張勇身上的每一個(gè)細(xì)胞里充滿了求知的因子，“我覺得可能本質(zhì)上，從我自己身上去想的話，我骨子里其實(shí)是一個(gè)不太安分的人。”所以，他才能從CFO轉(zhuǎn)向?qū)嵅伲瑥淖羁嘧罾鄣臉I(yè)務(wù)一線打拼起來。他不斷走出舒服區(qū)，自我闖關(guān)。

2017年，張勇就戰(zhàn)略問題對(duì)外表達(dá)自己的闡釋。在第一次為湖畔大學(xué)上課時(shí)，他提出，戰(zhàn)略是打出來的，“現(xiàn)在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當(dāng)它成為邏輯以后，當(dāng)每個(gè)人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了”，“肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來”，戰(zhàn)略很難被規(guī)劃，在戰(zhàn)略問題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長，戰(zhàn)略往往一進(jìn)展，業(yè)務(wù)就要調(diào)整了，“這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持，同時(shí)，大的勢要對(duì)”，“順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會(huì)潮流而做，會(huì)越扛越累，逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會(huì)越來越累”。

在張勇看來，戰(zhàn)略還應(yīng)該有靈動(dòng)性。他曾拿UC和釘釘?shù)睦哟蛉ふf，“買回來一只雞，結(jié)果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”收購UC時(shí)，阿里并沒有想過搜索跟信息流，更沒有想到，因?yàn)閷?duì)UC、高德的收購，阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣。

張勇會(huì)以五年、十年甚至更長時(shí)間為周期來進(jìn)行戰(zhàn)略問題思考，“花無百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷”。

戰(zhàn)略一旦執(zhí)行就要有很強(qiáng)的定力。在2019年5月21日，張勇對(duì)湖畔大學(xué)第三期學(xué)員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力授課時(shí)提到，“戰(zhàn)略的決絕和定力非常重要”，“每個(gè)人都要有戰(zhàn)略定力，所有核心管理者都要有戰(zhàn)略定力，你既然選擇了這個(gè)賽道，就必須堅(jiān)持做下去，而不是說看著外面風(fēng)景很好，別人可以這么搞，我們也要搞一下”。

張勇的身上混雜著革命浪漫主義和務(wù)實(shí)的氣質(zhì)。在他看來，如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的，要把不可能變成可能，要面對(duì)高度不確定性，需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇，但也要把握好度，讓企業(yè)在挑戰(zhàn)新機(jī)會(huì)時(shí)，不至于翻船。

熟悉張勇的人通過對(duì)他的貼身觀察發(fā)現(xiàn)，這幾年張勇身上最大的變化是，在保持了商業(yè)上的敏銳、敏感、判斷力之外，“他對(duì)組織和人的關(guān)注越來越高”，“他當(dāng)CEO第一年的第一封郵件，談到組織調(diào)整就提出了‘大中臺(tái)’、‘小前臺(tái)’”。

實(shí)際上，早在2017年，張勇就已經(jīng)開始往更深層次的組織文化、價(jià)值觀等層面進(jìn)行思考。在第一次給湖畔大學(xué)上課時(shí)，他就歸納總結(jié)了阿里的文化是“中學(xué)為體、西學(xué)為用”。這已經(jīng)是一種脫離了單純商業(yè)理念的哲科思維，背后投射出張勇對(duì)于中國文化的涉獵研究、參悟，反過來多角度、多維度對(duì)阿里文化進(jìn)行觀察而得出的心得。

胡瑜玲把張勇的總結(jié)落地為，“阿里一直都很講究東方智慧，我們現(xiàn)在越來越希望，讓東方智慧遇上西方科學(xué)，用西方科學(xué)體系化的東西總結(jié)我們所有的東方智慧”。

今年3月，在參加盒馬內(nèi)部管理會(huì)議時(shí)，張勇對(duì)于阿里組織文化的內(nèi)核進(jìn)行了提煉，“阿里文化的內(nèi)核原漿就是相信人和社會(huì)的美好”。因?yàn)閺堄孪嘈拧叭诵员旧啤?，這是與“人性本惡”截然不同的價(jià)值觀取向，“我們相信這個(gè)世界是美好的，相信我們做的事情能給社會(huì)帶來價(jià)值，讓世界更美好?！边@是阿里價(jià)值觀的原點(diǎn)，也是阿里人內(nèi)心就“人性”達(dá)成的一致性共識(shí)。

張勇非常重視阿里文化中的“善”根，這賦予了阿里組織一種安全感。張勇很不贊同“一將功成萬骨枯”，他也絕對(duì)不要把阿里做成“一將功成，滿地骷髏”，他相信“人與人之間是有心電的，點(diǎn)燃別人的最好方式是先點(diǎn)燃自己”。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，在為組織提供一種安全感的同時(shí)，更要勇于孤獨(dú)到承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，“最終有些路要一個(gè)人走，有些責(zé)任要一個(gè)人扛，有些決定要一個(gè)人做”，這實(shí)際上是一種“寬以待人、嚴(yán)以律己”的組織風(fēng)格。

“善”文化背后體現(xiàn)更多的是張勇對(duì)于人性的洞察和理解。在給湖畔大學(xué)第三期同學(xué)上課時(shí)，張勇提到，組織建設(shè)要回到人性，回到對(duì)人的觀察，“不要挑戰(zhàn)人性，我們一定要順著人性去激發(fā)人性，用好人性當(dāng)中正能量的這面，美好的這面，這樣才是一個(gè)美好的團(tuán)隊(duì)?！弊鳛楣芾碚撸ㄗh，一定要具有同情心和同理心。

同情心就是“將心比心去考慮問題”，同理心就是站在對(duì)方的角度理解事情。只有具備了同情心和同理心，“才能真正建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣才會(huì)是一個(gè)不僅在順境當(dāng)中能夠拿到結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，最難得是逆境中同樣如此”。

當(dāng)然，這種對(duì)于“善”文化的追求，并不是說讓組織都充滿了老好人，畢竟企業(yè)還是要追求經(jīng)營業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)者還是必須要有殺伐決斷的魄力。張勇的觀點(diǎn)是，“沒有競爭的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，沒有殺性的Leader不是一個(gè)好Leader”。

使眾人行。如果一家企業(yè)只能依靠自己一個(gè)人，太孤獨(dú)了，“要變成一群人，一起去做事情。”

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一流的價(jià)值觀塑造了阿里一流的企業(yè)文化，為人才的成長提供了溫潤的土壤。張勇曾說過，“找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人，很少，基本上沒可能”。

Kyle Smith，花名瑪竇。他是阿里的美國籍85后員工，阿里新零售設(shè)計(jì)事業(yè)部高級(jí)內(nèi)容策劃專家。瑪竇原來在上海的一家德企工作，2012年，他感到德企死板的企業(yè)文化不適合自己，于是加入了阿里。后來，為了周游世界他又短暫離開了阿里，直到2015年再度加入阿里。Kyle也是阿里知名的“中國通”。來阿里后才學(xué)中文的他已經(jīng)能獨(dú)立閱讀《射雕英雄傳》和王小波的書。

目前，瑪竇的團(tuán)隊(duì)里一共有12名同事，分別來自中國（包含大陸和臺(tái)灣）、俄羅斯、西班牙、瑞士、新加坡，意大利，菲律賓，算是個(gè)小小“聯(lián)合國”。

瑪竇說，在阿里三年才是真正的阿里員工，“因?yàn)槟阈枰欢ǖ臅r(shí)間才能適應(yīng)、才能理解這個(gè)公司的文化?！弊钭尙敻]喜歡的是阿里的創(chuàng)業(yè)文化，這與他在美國互聯(lián)網(wǎng)公司工作的同學(xué)、朋友所處的環(huán)境完全不同?，敻]已經(jīng)完全適應(yīng)了阿里提倡的，“今天最優(yōu)秀的表現(xiàn)是明天最低的要求”，“我覺得阿里其實(shí)很不希望它有那種很固定的大企業(yè)的慢節(jié)奏的東西，它想避免這個(gè)，所以它非常重視去創(chuàng)造這種文化”。

淺雪是阿里巴巴集團(tuán)副總裁、人工智能實(shí)驗(yàn)室總經(jīng)理，她在2003年就加入了阿里巴巴，曾是淘寶網(wǎng)第一代產(chǎn)品經(jīng)理。2016年，淺雪發(fā)起成立阿里巴巴人工智能實(shí)驗(yàn)室。這么多年，淺雪一直堅(jiān)守在阿里，根本原因在于她對(duì)阿里價(jià)值觀的信奉，“我的心態(tài)比較好，我的價(jià)值觀跟阿里的價(jià)值觀有比較接近的地方”。

9月10日，阿里公布“新六脈神劍”價(jià)值觀。“新六脈神劍”六句阿里土話組成——客戶第一，員工第二，股東第三；因?yàn)樾湃危院唵?；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時(shí)此刻，非我莫屬；認(rèn)真生活，快樂工作。

“新六脈神劍”誕生歷時(shí)14個(gè)月，前后修改了20多稿。即便放眼全球，也極少有公司愿意為價(jià)值觀支出這么多時(shí)間和資源。阿里巴巴為此舉行了5輪合伙人專題會(huì)議，短則半天，長則十幾個(gè)小時(shí)，累計(jì)467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場討論；并調(diào)研全球各事業(yè)群不同司齡、崗位、層級(jí)、年齡的員工，廣泛收集反饋建議。

“我們花這么大的代價(jià)、這么大的投入去做這件事情，”張勇說，“最重要的目的是尋找我們的同路人，走向未來、走向102年，走好未來5年、10年、20年的同路人。”

胡瑜玲說，伴隨著阿里組織的不斷升級(jí)，阿里的價(jià)值觀也需要升級(jí)，“現(xiàn)在我們叫經(jīng)濟(jì)體了，我們慢慢從協(xié)同走向統(tǒng)一。”更為實(shí)際的價(jià)值在于，越來越多的年輕人加入，“你一直用一些比較老派的詞去要求現(xiàn)在的90后、00后，這是不行的?！卑⒗锵Ｍ苡酶r活、清晰的闡釋來輸出價(jià)值觀。

如何讓阿里今天的良將如潮成為明天的組織動(dòng)因？“如何保證組織文化最內(nèi)核的東西？業(yè)務(wù)單元有商業(yè)判斷、商業(yè)操作手法，一個(gè)事物、一個(gè)問題，一城一池，問題不大，但是你的根不能出問題，你的根一定要越來越好。”直接參與見證“新六脈神劍”討論與出臺(tái)的阿里內(nèi)部人士說，阿里“新六脈神劍”價(jià)值觀升級(jí)要解決的核心問題之一，至少是實(shí)現(xiàn)組織文化體系的更好升級(jí)，“更適應(yīng)未來”，“有越來越多的年輕人加入”，這樣才能實(shí)現(xiàn)全球范圍的人才組織結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，不只是良將如潮，而是良將永如潮，“視人為人，回歸人性最本質(zhì)的東西?！?/p>

胡喜同樣認(rèn)為，阿里價(jià)值觀體現(xiàn)的文化滲透和組織建設(shè)在于選人，“你選什么樣的人，你用什么樣的人，代表你支持什么樣的文化、什么樣的價(jià)值觀”，“組織能力支撐起來的使命、愿景、價(jià)值觀才是核心競爭力”。

這也是一個(gè)組織的未來。

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