研究創(chuàng)造價值
我入行比較早，90年代末就進入創(chuàng)投圈。當時是在《計算機世界報》當了10個月的記者。《計算機世界報》是IT垂直媒體，所以接觸了大量IT創(chuàng)業(yè)者。那個時候中國風險投資剛剛起步，我本身對行業(yè)比較熟悉，變成了一個IT專家，所以進入投資這個領域。一干就干了接近20年。
從職業(yè)生涯來說對我影響最大的還是中金公司這段職業(yè)經(jīng)歷。在這個平臺上我覺得最大的體會和收獲在于對研究的專注。當時中金公司的總裁朱云來特別重視研究。他的研究方法論，包括他對宏觀經(jīng)濟這種自上而下的敏感度，在投資行業(yè)里非常重要。很多時候，投資受宏觀周期影響很大，某種程度上掙的是逆向的錢，這種時候保持對宏觀的敬畏、對市場周期的理解、對細分品類周期的理解，其實是真正研究的基礎。中金的研究精神和方法論對我影響很大，它重視對事物本質(zhì)的探究，對我形成個人投資風格是很有價值的。我們還是真的相信研究創(chuàng)造價值。
六年前我創(chuàng)辦了弘章資本，專注大消費領域。之所以創(chuàng)業(yè)，是我們覺得未來長期的基金管理人方向一定是越來越專業(yè)化的，當時主要還是綜合類基金，大部分是什么都投，早上跟人聊生物醫(yī)藥，下午聊游戲，晚上說機械制造，都是這樣的。但是每個東西你都深入不了。所以我們當時已經(jīng)認為，未來的管理趨勢是深度垂直。
其實當時我也有機會去做互聯(lián)網(wǎng)、TMT這種投資，我們所有的創(chuàng)業(yè)者大部分都是去做互聯(lián)網(wǎng)投資，比較有爆發(fā)力，萬一買中彩票，收益還是很可觀的，但前提是“萬一買中”。我當時沒有選擇走這條路，我想的一定是重視現(xiàn)金流。過去這些年，整個投資市場比較浮躁一點，是估值驅(qū)動，大家都在說你看我?guī)湍銙甑藉X了，無非就是估值又漲了一點罷了。實際上今天來看，做生意還是要回到生意的最本原。消費很有意思的特點，就是現(xiàn)金流特別好，所以我還是很樂在其中，我想做更長線的生意。
我的一個邏輯是，在選擇細分領域投資機會時，整體偏向“能夠長期成立、存在的生意”。我也不想創(chuàng)新一個商業(yè)模式，過兩天這個東西又不成立，我希望只要有人，這個生意就存在。所以就回到我特別喜歡投的零售連鎖。六年前跟大家講線下，說實話，不是主流，今天大家又發(fā)現(xiàn)新零售，說線下場景有價值，但實際上六年前各方看我們都覺得我們太保守。
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“關于吃”的兩大流派之爭
家家悅是在零售行業(yè)帶我入門的老師。我對今天零售的經(jīng)營哲學實際上源自于家家悅這個流派。我有一些特別堅信的東西，比如說區(qū)域密集、多業(yè)態(tài)經(jīng)營、自有品牌、供應鏈優(yōu)先這樣的一些打法，都是源于這個流派。
我一開始就找到了一個導師，而他是屬于零售業(yè)非常成功的創(chuàng)業(yè)者。我跟家家悅的董事長差不多有十年的交情，在2007、2008年的時候就開始了解這家公司。后來我研究了很多便利店，也研究了很多生活方式連鎖模式，各種零售業(yè)態(tài)、藥店零售、全零售業(yè)態(tài)。到后來，商超零售，特別是生鮮零售，是我最熟的形態(tài)了。
在過去的10年到15年，零售業(yè)主要的業(yè)態(tài)叫作大賣場。大賣場里面有生鮮做得特別好的，比如永輝。原來在生鮮這個領域，北有家家悅，南有永輝，都是零售里的標桿企業(yè)。但這幾年這兩者的模式有一個很大的變化，那就是小業(yè)態(tài)的崛起。尤其是在一二線城市出現(xiàn)了叫小店經(jīng)營的專業(yè)連鎖模式。生鮮傳奇、錢大媽是這個模式里面的兩個網(wǎng)紅級和現(xiàn)象級企業(yè)，其實我們也投資了田大媽。
這兩種模式都有存在的經(jīng)營哲學和現(xiàn)實基礎，并且在不同的區(qū)域背后都有消費者的需求，但是兩種模式本質(zhì)不太一樣，經(jīng)營邏輯也不太一樣。
生鮮傳奇的經(jīng)營哲學是什么？就是圍繞社區(qū)消費者，把“吃”這件事情做深做透。店里面雜貨很少很少，主要圍繞著一日三餐做商品組合。所以解決的就是“家庭吃飯”這樣一個很重要的高品，但是零售商的一個重要功能是為消費者做精選，所以它要讓消費者認知到“你為我做精選”，這是一個前提。
社區(qū)是家庭化人口的流量入口，大部分關于吃的場景是在家里發(fā)生，在社區(qū)里發(fā)生。所以它的SKU數(shù)其實還是比較多的，它有一點像超市的概念，但是是精品化的。
雖然它的形態(tài)看上去很高端，但實際上經(jīng)營成本由于標準化，帶來的經(jīng)營效率是非常高的。所以這家店外行看上去就是好看，它每一個產(chǎn)品品類都有定標、定規(guī)格，是非常標準化的。所以它能在一年里面開出接近100家店，這是快速復制能力。但是它采用全直營的模式，加上店效各方面都非常不錯，所以很快占據(jù)了市場密度。這是它的經(jīng)營目的。
當單一城市開到300家以上直營店，整個零售份額占比就比較大了，采購量、供應鏈效率就可以不斷優(yōu)化、提升。最后商家賺的是供應鏈的錢，所以這是一種模式。生鮮傳奇的核心就是把SKU數(shù)減下來，單品效率就很高。而且它強調(diào)自有品牌的占比，跟螞蟻聯(lián)盟、商聯(lián)在自有品牌上做合作開發(fā)，這是個趨勢。所以也是一種流派。
另外一種流派是錢大媽模式，它其實還不是一個嚴格意義上的商超，因為它的SKU的品類特別集中，主要就是蔬菜、肉，還有一點點水果、鹵味。也是為了吃，但是它的商業(yè)結(jié)構(gòu)又更集中了，它幾乎沒有太多包裝類的休閑食品，連調(diào)味品都沒有。
但是錢大媽做了非常強的一點是什么？它有個很強的營銷點，叫作不賣隔夜肉。這個營銷點占據(jù)了消費者的心智，讓消費者知道東西很新鮮。廣東的消費者對于新鮮的要求是比較高的，所以也愿意付出一些溢價。而且它整體來說也確實很便宜，離消費者很近、便利。
這些點實際上就形成了它的商業(yè)模式的基礎。錢大媽更多的是“倒過來做”，直營店很少，基本上是加盟模型，它最后就變成了供應鏈公司。錢大媽本質(zhì)上就把自己完全是往重度的供應鏈玩法去做。
零售哲學其實是可以多種多樣的，并不拘于一格，所以這兩種模式和流派我認為都成立。
在流派基礎之上，我們發(fā)現(xiàn)新零售里的餐飲實際上是聚客流特別好的品類，所以餐飲品類角色也叫作“吸客流”，能夠帶來更多的到店流量。比如生鮮是一個流量型商品，但是生鮮已經(jīng)從過去大賣場引流的功能角色，現(xiàn)在慢慢在變成主要品類，變成一個毛利品類。
做到深加工的時候，做更多的鮮食，這時你會發(fā)現(xiàn)毛利就出來了。比如我自己工廠做的水餃，賣給消費者特別喜歡，到最后發(fā)現(xiàn)工廠出來的毛利挺高的。所以現(xiàn)在的生鮮也好，鮮食也好，做細做透后形成了日本稱之為“中食”的東西，它的意思就是半成品。
在整個老齡化過程中，你會發(fā)現(xiàn)半成品的消費總量是不斷上升的，這也是中國未來的一個消費方向。越來越多的東西，如果只是蔬菜、毛菜這個方式的話，附加值太低了，加一個塑料紙做一個包裝，附加值還是不高。但如果把這個和什么東西湊在一起、做了一碗湯的基礎配料后，回家一煮一加熱就好，這里面的附加值就出現(xiàn)了。實際上零售商越來越做的不僅是簡單的販賣商品，它開始要做深加工，深加工的品類就是毛利性品類。
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顧客在一家錢大媽選購食材
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再往下想，可能消費者中也有很多年輕人，也不都是年紀大的人到店消費，所以還要增加一些時尚的東西，增加一些化妝品品類、生活雜貨、有調(diào)性品類，把年輕人抓進來，揉到店里面。這種品類結(jié)構(gòu)有它自己的定位。
新零售設計是沒有邊界的，我們今天叫作無界消費。零售商、品牌方、技術、供應鏈，大家都要創(chuàng)新。大家可以創(chuàng)造出非常不同的場景，讓消費者感覺到這個場景我愿意來，我愿意消費，這是核心目的。
至于到底你是咖啡配服裝，還是咖啡配面包，都可以自由組合，不斷地去迭代和想象。有了這些基礎的品類角色，定義了新零售的消費者認知和品牌，我們才會去設計它的動線這些細節(jié)，那就是技術上的東西了。整體上是品類組合決定了新零售場景的混合度。
所有的商業(yè)成功都是試出來的，不是設計出來的。整體原則是高低頻的組合設計，高頻吸流量，然后轉(zhuǎn)換消費者，促進低頻品類的銷售。
一個關于未來場景的例子，社區(qū)零售，實際上生鮮零售做得很多。比如說生鮮傳奇，我們在設想，能不能給它加入一些適合社區(qū)的餐飲，比如早餐的包子、午餐的面條，下午搞個炒花蛤，夜宵搞個小龍蝦，餐飲能不能結(jié)合社區(qū)零售店？它們本身是相互導流的。
現(xiàn)實情況是，隨著老齡化的出現(xiàn)，社區(qū)的老人實際上很少有活動空間，走遠了肯定不行，在社區(qū)里活動最合適。老人去哪呢？我們看到現(xiàn)在的老人都是坐在花壇邊聊聊天，那如果下雨呢？能不能把這個場景再延伸一下，創(chuàng)造一個活動中心？活動中心里面甚至可以有旅游的訂票服務，他不懂，有人幫他做這個事情。
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投資人是我的一件“外衣”
今天我再來看投資這個職業(yè)，或者說它的價值，說實話，在整個投資者的角色里，錢的價值是一直在下降的。“有錢”只是一個最基礎的東西，投資真正的價值在于背后的東西：你能夠為企業(yè)、投資的項目帶來什么。甚至于，很重要的點是我們?nèi)绾螏椭鷦?chuàng)業(yè)者共同進化，共同成長。從某一個時點來看，認知是核心的東西，我們叫認知升級。我們的資金實際上是推動了它形成共識去做一件事情。
我慢慢在弱化我作為投資人的角色，更多希望我的團隊和我自己也具有實業(yè)精神，也具有產(chǎn)業(yè)探索精神和產(chǎn)品精神。
股權(quán)投資和二級市場很大的一個區(qū)別在于，股權(quán)投資就是實業(yè)投資，只不過募集的方式是募資，有一點金融屬性，其實它本身是特別簡單的實業(yè)投資，所謂的條款那些其實都只是小技巧，核心是對這個產(chǎn)業(yè)的認知，你怎么去跟創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)共建這種激勵，大家一起發(fā)展。
（從這個角度來說）投資人是我的一件“外衣”，我的內(nèi)核目前是零售人。目前我就是賣菜賣肉的，這個底色是產(chǎn)業(yè)的人。
當然，我們跟做實業(yè)經(jīng)營這么多年的人唯一的差別可能在于，我們的格局肯定要超過他，因為我們的視角是從上往下看的。而且，我們的玩法比他多。在不同的時間，我能玩出的游戲做法，會比他更精彩。但是我們有一樣的內(nèi)核，我們都有一顆做好實業(yè)產(chǎn)業(yè)的心。
“資本企業(yè)家”，混合了資本的一些技術，但是內(nèi)核也是創(chuàng)業(yè)者。我們只是用資本在做這件事。我們可能不一定從0到1去做，但我們可能做的是從1到10這件事情。收購也好，控股也好，投資也好，都不是一個白手起家的狀態(tài)，但是能把從1到10這件事情做得特別好，我們在這個過程中也是企業(yè)家，我們也很關注所有的運營。這也是投資人真能夠創(chuàng)造價值的一種方式。
過去的所有投資，大部分都在做價值判斷。大家糾結(jié)的是，這是不是個好行業(yè)，是不是個好項目？而我今天希望做的是“價值創(chuàng)造”，除了判斷方向這個基本功，我更多反過來考慮，我能為它做什么，我能給它帶來什么，我能創(chuàng)造什么樣的價值？
在企業(yè)成長的路徑里，也是有拐點規(guī)律的。但實際上某一個細分領域的內(nèi)涵和拐點特征都不一樣。所以并不遵循一個邏輯，而是由多個研究結(jié)果才能深度去判斷它的拐點在哪。
比如說某一個飲料品類，它的第一個拐點其實大概在4-5億的收入，這個規(guī)模實際上是一個突破點。如果能夠突破的話，下一步能看到十多個億的收入，但是十多個億的時候往往是第二個拐點，因為市場競爭格局發(fā)生變化了。
有一些特別大的飲料品牌，它在你只有一兩個億規(guī)模的時候是不會主動去跟你競爭的，因為它不覺得這個品類你能做起來。但是如果你也有5個億、10個億收入的時候，它往往也會出類似的品類，會突然之間通過原有強大的渠道力去打你， 這叫作后發(fā)戰(zhàn)略，所以競爭環(huán)境其實又變了，這又是一個拐點。
如果能突破十多個億的拐點，基本上達到30個億的收入是沒有任何問題的。每一個階段都有企業(yè)自身的成長階段、成長邏輯和內(nèi)核競爭點。不同的品類、業(yè)態(tài)有自己的經(jīng)營拐點。
我要做的，就是尋找每一個細分行業(yè)、細分領域的一些內(nèi)在規(guī)律，尋找它成長路徑中的這些內(nèi)核規(guī)律。
我沒有所謂絕對的原則，但是有一些不變的東西，比如說創(chuàng)業(yè)者的品質(zhì)，他的專注度，這些是我很在意的東西，也是底層的東西。
我并不想投很多很多東西，并不想做成一個有很多很多投資組合的機構(gòu)，我的模式是“精選”，也為我們的LP出資人做精選，像零售商為消費者精選一樣，給你性價比最高的投資組合。
所以新零售是一個重要的投資方向，但它是屬于流量端的。另外，我會不斷地去投資零售里好的品類、優(yōu)質(zhì)的制造商資源。我們也會投一些配套的東西，我們叫產(chǎn)業(yè)延伸。
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家家悅超市
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比如說零售業(yè)態(tài)里賣的一個水杯，再怎么樣競爭價格其實也就這樣了，怎么能夠給它再賣點附加值出來？做成IP商品。我給它對接Hello? kitty貼個標，多賣3塊錢、5塊錢，這一塊的賦能也很重要。
所以文化創(chuàng)新這類服務型產(chǎn)品，是我們要面向未來去布局的。我們現(xiàn)在也在系統(tǒng)性看物業(yè)服務型領域，它也是一種流量，也是一種平臺性的資源，現(xiàn)金流也非常好。
最終看投資人的角色，其實是多元化的。投資只是一個建立鏈接的過程罷了。
