冬天的北京，室外冰凍，室內(nèi)燥熱。楊浩涌站在舞臺左側(cè)，罕見地將袖子卷至手肘。羊絨衫照例套著襯衫穿，在平時，這讓他多少顯得拘謹、缺乏殺傷性。“今天對我來說是很重要的一天?！彼蛟趫龅囊话俣嗉颐襟w宣布。依舊輕聲，但語氣昂揚。
楊浩涌剛剛卸任了58趕集聯(lián)席CEO職務(wù)，出任瓜子二手車CEO（瓜子是58趕集孵化的創(chuàng)新項目并完成分拆）?！拔业那笆暝谮s集，下一個十年會在瓜子。”作為鄭重承諾的證據(jù)，楊浩涌以個人投資者身份向瓜子投資6000萬美金。
“浩涌輕裝上陣，去了一個增長最快的市場，我挺羨慕的?！?8趕集CEO姚勁波隨后上臺致辭。他主動要求在臺上擁抱楊浩涌，為多年情仇畫下句點。
自2015年4月兩家公司合并以來，姚、楊二人不乏同臺機會。外界有聲音稱，這是今年止戈言和的幾對CEO中相處最融洽的一對。但現(xiàn)場仍有媒體犀利發(fā)問：單一CEO的結(jié)局是否早在計劃之中？
“這是個隨機的決定。” 楊浩涌淡然回應(yīng)，“58趕集已經(jīng)占據(jù)近90%的市場份額，不再需要兩個CEO了。”
他的熱情已經(jīng)投入新的戰(zhàn)場。
第二次馬拉松
在趕集網(wǎng)一間老會議室里見到楊浩涌時，他剛剛跑完2015千島湖馬拉松，用時大約5個半小時。在此之前，他最好的成績是15公里。超水準的突破自我讓他“最近幾天都心情暢快”。
如熟悉他的人所描述的那樣，理工男楊浩涌內(nèi)斂而訥于言，一度認為做企業(yè)就是做企業(yè)，“接受采訪沒意思?！?014年到任的趕集網(wǎng)公關(guān)總監(jiān)陳艷艷苦于工作難以展開，設(shè)法讓他和媒體多接觸。干聊不合適，不如試著跑跑步。就這樣，楊浩涌被拉進前媒體人侯繼勇組織的跑步群，每周六早晨7點半，奧森公園見。
“一開始就是應(yīng)付，后來他們每周都邀請，不去面子上不好過，那就咬咬牙，去?！逼鸪跖?公里就興致寥寥的楊浩涌沒想到，跑著跑著竟有了感覺，從此幾乎不間斷，風雨雪無阻。跑友兼教練侯繼勇評價他：非常堅持、非常有韌性。
他欣然聊起跑步帶來的新感覺，“過去你覺得5公里很難，但當你跑完10公里，回過頭再看5公里就簡單了。跑完馬拉松，再讓我跑20公里，也感覺是小意思?！边@喚起某種自然的聯(lián)想，楊浩涌話鋒一轉(zhuǎn)，“我現(xiàn)在開始第二個十年的創(chuàng)業(yè)，就像跑過馬拉松了。第一次目標是跑到終點，第二次就會更注意節(jié)奏、速度，把第一次做得不好的，重新調(diào)整，再來一次?！?/p>
楊浩涌很清楚第一次哪兒做得不好。
2013年1月公司年會，北航6000人的大禮堂，稀稀落落坐了六分之一。楊浩涌站在幻燈片前，一度說不出話來，腦子空白一片。2012年趕集網(wǎng)境況直轉(zhuǎn)急下：銷售系統(tǒng)乏力使得此前的高流量未能轉(zhuǎn)化成收入，突擊上馬的團購等新項目失利、業(yè)務(wù)全線收縮，員工從巔峰時期的2500人裁至900人，VP一茬茬地離職，投資人失去耐心……沉默了大概一分鐘那么久，楊浩涌回了神，照著PPT回顧過去和展望未來，卻感到“所有人都很冷漠地看著你，他們已經(jīng)不相信你了”。他忘不了那陣漫長的令人窒息的沉默。公司管理的失控早在2011年就已暴露出來——倉庫里用來促銷的小禮品堆積如山，人員流動極其頻繁，以致公司門衛(wèi)會攔住楊浩涌問，你是誰？
“所有這些還能說什么原因，不就是你CEO的問題嗎？”他把聲音調(diào)高了些，語氣近乎嚴厲的苛責。那時，趕集網(wǎng)每月虧損2000萬人民幣，賬上的資金還剩2000萬美金，夠撐6個月。
僅僅一年之前，楊浩涌手握今日資本和紅杉資本聯(lián)合投資的7000萬美金，“感覺自己無所不能”，同樣是年會，上場時“底下是沸騰的”。自2009年趕集網(wǎng)確立服務(wù)C端、向城市游商收費的戰(zhàn)略之后，公司進入快速增長期，“估值每6個月翻3倍”。到2010年年末，月訪問量超過5000萬，收入達到1000萬美元。資本自然對其青眼相待。
幾乎與此同時，58同城獲得5500萬美金投資，兩家公司隨后陷入廣告營銷大戰(zhàn)，“啥都有”的趕集和“一個神奇的網(wǎng)站”58同城頻頻闖入大眾視野，爭奪注意力和點擊量。2011年，趕集和58同城花在廣告上的費用分別是3億和5億。
然而當時，趕集網(wǎng)銷售系統(tǒng)的羸弱根本無法“承接”這些廣告，錢投出去，卻沒有轉(zhuǎn)化成銷售額。這無疑加速了2012年危機時刻的到來。
再造趕集
2015年年底將至，楊浩涌現(xiàn)身于京城大小論壇，衣著樸素，笑容可掬，談得最多的話題是“創(chuàng)業(yè)公司如何渡過資本寒冬”。
通常，他會分享兩段小故事，一段是2008年，金融危機肆虐，起步期的趕集經(jīng)歷了一輪歷時一年之久的融資；另一段就是2012年，他幾乎找遍全中國的投資人，在無果中挨到慘淡的年會。直到2013年4月，一家加拿大保險基金的4000萬美金才到賬，成了“救命的錢”。
彼時，能力更全面的58同城高歌猛進，憑借三倍于趕集的銷售額和兩倍于趕集的流量，占據(jù)了50%以上的市場份額。楊浩涌組織趕集高管在山里開會，小黑板上逐條比對，人才、市場、品牌、規(guī)模、銷售額，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢幾乎全在對手一邊。只有兩點可乘之機：“對手不重視我們”、“對手上市不敢花錢”。
從過去只關(guān)心技術(shù)和產(chǎn)品，到開始琢磨銷售流程、人員培訓(xùn)、團隊建設(shè)、成本控制等各個環(huán)節(jié)，楊浩涌決心一一擊破。他為趕集定下兩條“差異化”的追擊戰(zhàn)略，一是專注在移動端發(fā)力，二是專注招聘品類。
直至合并前，趕集員工出差住宿的補貼只有每晚200元，打電話、用紙，一切開銷精打細算，“所有人都知道最慘的時候什么樣，它會跟著你走過來?！?楊浩涌說。2013年，早前被裁撤的廣州分公司重新開張，許多老員工抱頭痛哭?！澳鞘菑乃廊硕牙锱莱鰜淼年犖?，目標明確，凝聚力強，所以反擊的狀態(tài)非常好?！?/p>
在今日資本徐新的建議下，楊浩涌又挖來阿里巴巴負責B2B渠道的總經(jīng)理陳國環(huán)，這位銷售強人的加盟使得趕集的行銷體系再上臺階，到2014年，實現(xiàn)150%的高速增長。同一時期，58 的增速是80%。
2014年5月，祝孝平追隨前領(lǐng)導(dǎo)陳國環(huán)加入趕集，分管渠道開拓。在他的主導(dǎo)下，趕集網(wǎng)的渠道銷售人員從原先的2000多人擴展到年底的12000多人。祝孝平記得第一次見面時，楊浩涌就興致勃勃地向他展示新上線的小功能，他對這個“娃娃臉、眼睛忽閃、又技術(shù)范兒十足”的CEO印象不錯。
帶著阿里擅長銷售的基因，祝孝平在地推團隊的組建上頗有心得，這和喜歡鉆研商業(yè)邏輯和商業(yè)模式的楊浩涌形成了互補。兩人私底下時常交流，還一起看看項目。“我們對彼此的長項都很感興趣。”祝孝平說。
他還發(fā)現(xiàn)，口頭表達算不上出色的楊浩涌在公眾場合發(fā)言越來越游刃有余了。這出于有意識的自我改造，但更多地源于“人狀態(tài)的改變”。
換句話說，他更自信了。
博弈與選擇
2015年4月17日，58同城和趕集宣布合并，姚勁波和楊浩涌同時出任聯(lián)席CEO和董事長。58以現(xiàn)金加股票的方式獲得趕集網(wǎng)43.2%的股份，交易價值約為15.6億美元。這意味著合并時趕集網(wǎng)的估值達到36億美元。
回想和58談判的那一晚，記憶最深的是什么？“各種表演吧，”楊浩涌笑答。接著又補充，“談判都會有表演，那是技巧?！?/p>
合并宣布一周前，北京東三環(huán)威斯汀的一間總統(tǒng)套房里，楊浩涌和姚勁波第一次“嚴肅地”坐到談判桌前。包括投資人在內(nèi)的雙方陣營提訴求、敲價格，車輪大戰(zhàn)從夜晚耗到天明。姚勁波曾在接受采訪時說，“談到最后，最大障礙是人性?！?/p>
在58和趕集的合并中，楊浩涌一直扮演“被追求者”的角色。2014年7月，成功回血、勢頭正勁的趕集網(wǎng)拿到老虎基金和凱雷資本的2億美金投資，融資額與2013年年底58上市時相當。協(xié)議簽署的當天晚上，姚勁波發(fā)來短信：“浩涌，咱們別打了。”
怎么回的記不清了，反正“就刺了他一下”。楊浩涌當時的心思是，按這個增速再過一年，趕集就能超過58，我打得正起勁兒，為什么要停？
這并不是姚勁波第一次試圖和楊浩涌“和解”，自然也不是最后一次。楊浩涌無心停戰(zhàn)，姚勁波也絕不手軟。2014年四季度，姚勁波宣布將持續(xù)加大在市場和銷售上的投入。雙方又結(jié)結(jié)實實地打了一輪。
2014年，兩家公司花在廣告營銷上的費用各在10億左右。據(jù)楊浩涌透露，如果沒合并，2015年雙方預(yù)算都是15億。
在燒錢換市場幾成互聯(lián)網(wǎng)鐵律的今天，這不足為奇，然而變化已經(jīng)發(fā)生。2013年下半年以來，以買賣服務(wù)為本質(zhì)的O2O崛起，被認為是比淘寶、京東等“實物電商”體量更巨、空間更大的市場。垂直型創(chuàng)業(yè)公司異軍突起，巨頭亦在積極布局。而對于流量密集、原本就作為本地信息集散平臺的58和趕集來說，從賣廣告轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，也顯得順理成章。2014年底，58推出“58到家”，趕集則孵化“趕集好車”（后更名為“瓜子二手車”），兩者均被視為新一輪競賽中生死攸關(guān)的那顆棋子。只不過合并前，“大家對新項目都藏著掖著”。
2014年，楊浩涌表示將于次年年中啟動IPO，但到2015年3月，他卻面臨新的選擇：要么推進上市，“做一個三四十億估值的上市公司”；要么再融一輪資，全力支持二手車發(fā)力。
和58的合并看似不在選項之中，但似乎又是最理性的選擇?！昂喜⒑苤匾脑蚴枪献印！睏詈朴刻寡?。“如果主戰(zhàn)場消耗更厲害的話，二手車的機會我們未必能抓得住?！?/p>
至于合并案中往往處境尷尬的“第二名”身份，楊浩涌不以為意，“如果他能消滅對手，他是不會合并的。合并是把一半身家掏出來，送給對方啊。”
殺死“檸檬”
楊浩涌進入二手車領(lǐng)域的意志之堅決，源于他“對這個垂直方向看得清”——二手車市場潛力之大，足以將公司帶至“百億美元俱樂部”——無論這個公司是昨天的趕集，還是如今的瓜子。
看清這一點的也大有人在。隨著第一批私家車置換高峰的到來，中國的二手車市場被認為處于“爆發(fā)的前夜”。從去年到現(xiàn)在，有超過40家圍繞二手車交易鏈的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，B2C、C2C、B2B各種模式俱全，無一不在嘗試打破作為二手車市場終極魔咒的“檸檬理論”。
這個理論由美國經(jīng)濟學(xué)家喬治·阿克爾洛夫在上世紀70年代提出：當產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時，低質(zhì)量的產(chǎn)品會驅(qū)逐高質(zhì)量產(chǎn)品，從而造成市場上產(chǎn)品的平均質(zhì)量不斷下降，以致市場崩潰。
美國最大的二手車零售商CarMax破解“檸檬理論”的方式是“先收車再賣車”，藉此打造一個流程規(guī)范、信譽可靠的B端。在中國，一些二手車創(chuàng)業(yè)者也堅信和傳統(tǒng)車商合作是必要的，因為后者有更強大的收車渠道和更充裕的資金流保證收車效率，但中國式的麻煩在于，中小二手車商魚龍混雜的程度令人生畏，信任成本依然高昂。
因此，包括楊浩涌在內(nèi)的另一些二手車玩家相信，C2C才是最能整合社會資源、也最符合共享經(jīng)濟精神的理想模式。他們選擇仿效美國加州的互聯(lián)網(wǎng)公司Beepi，由個人車主直接把車賣給個人。這種模式顯而易見的優(yōu)勢是取消了層層加價的中間商，得以讓利給買賣雙方，但難點則在于，如何建立完善的檢測和評估體系為交易提供擔保，換句話說，如何做一個訓(xùn)練有素、服務(wù)得法、因而值得信賴的第三方。
“把事故車、泡水車、火燒車找出來，幫用戶篩選出去，或者把某個問題標示出來給買主看到，這是我們作為平臺最大的價值。”楊浩涌這樣概括瓜子的核心競爭力。
33歲的王曉宇是瓜子二手車的運營主管，項目啟動之初，他常在北京的各大4S店里溜達，搜集檢測員名片，約他們見面，聊瓜子的模式。就這樣挖到的最初幾名檢測師，平均資歷超過6年，經(jīng)驗豐富，懂技術(shù)，還能說清楚門道。接著，評估師們參與制定標準和流程，經(jīng)過幾輪實驗校正，瓜子確立了包括事故排查、外觀內(nèi)飾、系統(tǒng)、駕駛4個大項在內(nèi)的259小項全車檢測項目，除此之外還有上門服務(wù)時遞名片的禮儀、用語的規(guī)范。這套標準得以迅速在全國各個城市復(fù)制。
過去，評估師從上門驗車到把結(jié)果上傳至網(wǎng)站需要兩天，楊浩涌認為太慢，有損賣家體驗，怎么辦？王曉宇建議將設(shè)備從PC更換為iPad，楊浩涌立馬拍板執(zhí)行。“浩涌是一個典型的結(jié)果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)。”王曉宇說。
不過總的來說，為人平易的楊浩涌不屬于那種細致入微事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)，他不愛過問產(chǎn)品和運營上的細節(jié)，連花什么錢、招什么人，也給王曉宇充分授權(quán)，一路綠燈。楊浩涌只把握“大的方向和關(guān)鍵性的節(jié)點”，做最重要的決定。
歸零
2015年9月，在合并完成的58趕集集團第一次董事會上，聯(lián)席CEO和董事長楊浩涌公布了一項重要提案：斥資1.7億元為瓜子二手車打廣告。當時58在紐交所的股價已經(jīng)跌至38美元，對于顯而易見的虧損，董事會難免緊張。
雖然“已事先跟老姚溝通好”，且兩人擁有絕對的決策權(quán)，但出于慣例，楊浩涌還是向董事會陳述了理由——根據(jù)他對瓜子銷售額的預(yù)判（“明年全年在200到300億之間”），兩到三年后，包括市場營銷在內(nèi)的成本完全可以回收；如果不迅速和對手拉開差距，仗會越打越大，錢會越花越多。此時“老姚”坐在一旁，他大概是最懂這個決定的人。
“個人直接賣給個人無中間商賺差價”的瓜子廣告語鋪天蓋地地響起后不久，優(yōu)信的豪華明星陣容和人人車的黃渤疾呼就橫空出世，幾乎跟2011年趕集挑頭、58跟進的廣告大戰(zhàn)如出一轍。楊浩涌說他知道這百分之百會發(fā)生。他一方面認可在一個快速增長的市場上，競爭對手既互相爭奪，也互相拱衛(wèi)，因為“一家打廣告的效果和兩三家一起打廣告的效果是差很多的”，但另一方面，作為一個廝殺多年，見慣大陣仗的將領(lǐng)，他告訴自己必須更快、更狠。當然，在廣告戰(zhàn)之前他已將人員鋪到40個城市，以承接快速增長的流量和訂單。他不允許同樣的錯誤發(fā)生第二次。
本輪戰(zhàn)后，瓜子流量躍升至對手幾倍之多，緩解了7、8月間有些膠著的戰(zhàn)況。楊浩涌少有地顯露出某種強者的權(quán)威，“這就是他們該交的學(xué)費，沒有辦法。”
自2014年9月二手車項目啟動以來，王曉宇和團隊一直保持“996”的作息（早9點上班，晚9點下班，一周工作6天），這讓他有種“用400米的速度跑5000米”的感覺。瓜子拆分之后，團隊更拼了，他和楊浩涌的溝通頻率也從過去兩天見一次面，到每天都見面，附帶隨時微信。
王曉宇記得2008年11月17號，他來到趕集網(wǎng)面試。穿過不到300平米、坐著十幾名技術(shù)人員的大廳，他走進一間10平米左右的辦公室。楊浩涌坐在一個角落，聯(lián)合創(chuàng)始人楊浩然坐在另一個角落，還有一位創(chuàng)始人劉洋卡在兩人中間，背后是兩名客服，“很擠很擠”。另一小房間里還有六七個做產(chǎn)品的，“也很擠很擠”。面試他的人是楊浩涌。他招呼他坐下，打開電腦瀏覽器，先點開趕集網(wǎng)，又點開58同城，讓王曉宇“都評價評價”。對著花花綠綠的頁面，產(chǎn)品出身的兩人不知不覺就聊到了中午。“下午我們再繼續(xù)聊聊吧?！睏詈朴筐堄信d致。第二周，王曉宇就去上班了，那時的趕集網(wǎng)只有四十多人。
如今瓜子的團隊已經(jīng)接近2000人，楊浩涌卻說，他找到了歸零的感覺。
